Критерии премирования сотрудников

Оценка персонала компании — процесс многоцелевой. С его помощью можно, например, формировать кадровый резерв и улучшать коммуникационные связи. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала сотрудников. Расскажем, как на основе оценки персонала поощрять достойных работников и, следовательно, повышать мотивацию коллектива.

Большинство руководителей четко осознают важность периодической оценки своих сотрудников. Тем не менее распространено предвзятое отношение к этому процессу как к карательной мере. На самом деле оценка персонала должна быть ориентирована не на прошлое, а на будущее с его возможностями для совершенствования сотрудников с учетом прежних ошибок и достижений. А грамотно организованная система поощрений поможет укрепить корпоративный дух организации и эффективно мотивировать сотрудников.

Технология проведения оценки

Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников — подчиненного и его непосредственного руководителя. Ведь никто так не заинтересован в выявлении потенциала сотрудника, определении оптимальных путей и методов управления им, как непосредственный руководитель. К тому же именно руководитель обладает наиболее полным представлением о специфике работы сотрудника, круге его полномочий. Еще лучше, если в планировании и проведении оценки участвует так называемый эксперт. Это может быть менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т. п.).

Оценка сотрудников проходит обычно в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала), а также инструктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.

Как часто необходимо оценивать свой персонал? Рекомендуем проводить это мероприятие раз в год или полгода. Если этого требует специфика работы организации, можно и чаще — раз в месяц или квартал. Можно приурочить оценку и поощрения к праздничным датам (в том числе к корпоративным праздникам). График проведения оценки разрабатывается руководством каждой компании в зависимости от условий труда, организационной культуры и других факторов.

Основные критерии оценки

Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.

Оценка результативности.

Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие SMART-критериям. Их должно быть порядка семи-девяти — оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.

Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком, изучение нового направления маркетинга). Остальные — с результативностью его работы. Результативность работы выражается в определенных показателях объемов продаж, в количестве реализованных проектов, в непревышении установленного лимита ошибок и т. д.

Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.

Оценка компетенций.

При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Оценка компетенций отчасти похожа на интервью, проводимое при приеме на работу. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае — решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».

При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Например, умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту может быть проверена такой ситуационной задачей: представьте, что звонит клиент и высказывает вам претензии за те ошибки, которые допустили не вы, а ваш коллега, тем не менее клиент обращается именно к вам, так как с вами лучше знаком, как вы поступите в такой ситуации? Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно и не отправит клиента к своему нерадивому коллеге, значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.

«Кейс-сделай» — это уже не просто описание задачи и ее гипотетическое решение на словах, а моделирование действий — что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени. Например, переубедить «клиента», который после презентации продукта по каким-то причинам отказывается от его приобретения. Сотрудник должен понять причины отказа и в диалоге с покупателем привести веские аргументы, которые заинтересуют его в продукте и заставят пересмотреть первоначальную точку зрения.

Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить, что они должны быть ориентированы на выявление навыков (продаж, переговоров, составления бюджета, проведения маркетинговых исследований и т. д.), а не теоретических знаний.

Принимаем решения о поощрениях

На основе оценки персонала руководство фирмы принимает решение о награждении (поощрении) лучших сотрудников по итогам работы за отчетный период.

По итогам оценки результативности.

Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения рекомендуется его премировать или преподнести ценный подарок (например, памятный диплом).

Как именно наградить сотрудника, решает руководство компании, исходя из бюджета организации и уровня дохода работника. Необходимо, чтобы награда имела ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта. Например, некоторые компании награждают отличившихся «поездкой мечты»: сотруднику выдается сертификат на туристическую поездку в пределах установленной денежной суммы, а он сам выбирает, куда поехать.

Денежной премией можно поощрить сотрудников, которые качественно реализовали тот или иной проект, выполнили работу в сжатые сроки, проявили творческую инициативу, которая привела к увеличению прибыли компании. Обычно такое решение принимает непосредственный руководитель сотрудников и при необходимости согласовывает с вышестоящим руководством.

По результатам оценки компетенций.

Если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, то в качестве поощрения рекомендуется присвоить ему очередной разряд, повысить заработную плату, перевести на более высокую или подходящую ему должность (то есть направить поощрение на карьерный рост). Для наиболее квалифицированных сотрудников, которые имеют большой опыт работы в компании, можно установить надбавку за выслугу лет.

Если необходимо поощрить сотрудников, зарплата которых уже достигла верхней границы должностного оклада, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, можно выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу.

В заключение отметим, что все рассмотренные способы поощрения сотрудников рекомендуется использовать только при отсутствии нарушений трудовой и финансовой дисциплины со стороны работников. К тому же они не распространяются на сотрудников, работающих в компании по договорам гражданско-правового характера.

А как у вас?

Мы обратились с вопросом к работодателям: как часто вы поощряете сотрудников вашей организации, каким образом?

Поощряем сотрудников по результатам оценки

Елена Кугай, старший инспектор по кадрам, ЗАО «Агро-Череповец» (г. Череповец)

У нас сотрудников поощряют в основном к знаменательным датам, таким как 23 февраля, 8 Марта, и на корпоративные праздники. Мы вручаем премии, грамоты или объявляем благодарность.

Анна Никитина, менеджер по персоналу, ТК «Кондитерский мир» (г. Пермь)

Торговый персонал компании мы оцениваем каждый месяц, офисных сотрудников — каждые два месяца. Работников поощряем в основном в денежной форме в виде повышения зарплаты. Также существуют различные надбавки, например, за ненормированный рабочий день, за профессионализм. Каждый год мы проводим профессиональный конкурс среди сотрудников, по его результатам определяем троих победителей, которые отправляются в путешествия. В этом году призом за первое место стала поездка в Италию, за второе — в Финляндию, за третье — в Санкт-Петербург. Кроме того, мы стараемся мотивировать работников повышением по карьерной лестнице и предлагаем достойным занять более высокие должности.

Елена Космыгина, менеджер по персоналу ООО «АСК» (г. Находка)

Большая часть сотрудников в нашей компании работают на результат. При начислении зарплат в расчет принимается система повышающих и понижающих коэффициентов. А такие виды поощрения, как грамоты, благодарности, ценные подарки, отдельные работники получают, например, к Новому году по ходатайству своего непосредственного руководителя.

Кадровое дело

Вопрос: Глубокоуважаемый Иван Петрович! Я являюсь сотрудником бухгалтерии Геологического факультета с 15 декабря 2010 года. С 8 ноября 2012 года по 27 марта 2013 года нахожусь в отпуске по беременности и родам, т.е. в 2012 году я отработала полных 10 месяцев. За указанный период времени не имела нареканий, выговоров и взысканий.

Меры поощрения

Но по какой то причине меня не включили в приказ о премировании по итогам года, хотя сотрудникам вновь прибывшим данная премия назначена в полном объеме. Обращаюсь к Вам так, как мой начальник отдела — заместитель начальника управления УБУ и ФК по направлениям геология и менеджмент отвечает, что она не имеет никакого отношения к распределению премий, к кому же тогда обращаться?
В силу вышеизложенного, прошу Вас, глубокоуважаемый Иван Петрович, разъяснить следующее:
1. По каким критериям выплачивается данная премия?
2. Кто принимает решение о стимулировании работников бухгалтерии?
3. Является ли основанием для депремирования – отпуск по беременности и родам?
4. Имеет ли значение количество отработанного времени в году ?
Буду очень Вам благодарна в разрешении моей проблемы.
Всего Вам самого доброго!

Ответ первого проректора по экономике Бойко Ивана Петровича: В ответ на Ваш вопрос сообщаю следующее.
1. Критерии премирования сотрудников бухгалтерии установлены Положением о порядке премирования работников Управления бухгалтерского учета и финансового контроля федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет». Эти критерии включают в себя:

1. высокий уровень трудовой дисциплины, в т. ч. своевременное исполнение приказов, распоряжений, указаний и поручений непосредственного руководителя;
2. качественное и оперативное выполнение особо важных и особо срочных заданий по поручению начальника УБУ и ФК;
3. качественное и своевременное предоставление бюджетной бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, а также отчетности во внебюджетные фонды, способствующее занятию СПбГУ высших мест в соответствующих рейтинговых листингах;
4. отсутствие замечаний контролирующих органов по ведению бухгалтерского и налогового учета, соблюдению кассовой дисциплины;
5. внедрение инновационных технологий и новых технологий при ведении бухгалтерского учета в СПбГУ, включая автоматизацию и совершенствование структуры документооборота, внедрение научно обоснованных способов решения задач реформирования бюджетного учета в Российской Федерации применительно к СПбГУ, формирование механизма актуализации областей ответственности служб УБУ и ФК и т. д.;
6. оперативная подготовка и качественное проведение рабочих мероприятий (семинаров, совещаний и иных организационных мероприятий), связанных с вопросами ведения бухгалтерского и налогового учета в СПбГУ;
7. разработка методических материалов по вопросам ведения бухгалтерского учета и налогообложения в СПбГУ, проектов положений, проектов локальных распорядительных документов, информационных писем;
8. осуществление мероприятий внутреннего контроля на различных участках учета; составление оперативных аналитических контрольных расчетов и справок по данным бухгалтерского и налогового учета;
9. выполнение работ особой важности, не предусмотренных должностной инструкцией, и прочих специальных типов работ, уровень значимости которых определяется начальником УБУ и ФК исходя из размера потенциального финансового ущерба для СПбГУ в случае их ненадлежащего исполнения;
10. оперативное отслеживание изменений в законодательстве Российской Федерации по порядку ведения бухгалтерского учета, налогообложению, формированию отчетности, контроль за своевременным отражением изменений в законодательстве РФ в автоматизированных системах учета, используемых в СПбГУ;
11. улучшение количественных значений или позитивные качественные сдвиги показателей, связанных с финансовыми результатами деятельности СПбГУ, достигнутые при участии работника;
12. установление и поддержание комфортной психологической атмосферы и духа корпоративного сотрудничества в трудовом коллективе подразделения работника;
13. обучение, наставничество, оказание помощи в работе вновь принятым на работу сотрудникам.

Для подготовки ответа на Ваш вопрос мной была запрошена информация по оценке качества Вашей работы у заместителя начальника Управления бухгалтерского учета и финансового контроля по направлениям «Геология» и «Менеджмент». В полученном мной ответе приводится информация о невыполнении Вами ряда критериев из представленных выше, что и послужило причиной невключения Вас в представление на премирование по итогам 2012 года. Полагаю, что Вам следует обратиться за конкретной информацией к Вашему руководителю для того, чтобы учесть ее в Вашей дальнейшей работе.
2. Премирование работников УБУ и ФК СПбГУ, в том числе ушедших в отпуск по беременности и родам, осуществляется на основании представления начальника УБУ и ФК. Представление формируется на базе служебных записок руководителей подразделений (отделов) УБУ и ФК.
3. Количество фактически отработанного сотрудником времени за год может и должно приниматься во внимание при принятии решения о премировании по итогам соответствующего года. Но решающее значение имеют результаты труда сотрудника за год, качество исполнения должностных обязанностей, трудовая дисциплина сотрудника за отработанный период и соблюдение прочих требований, установленных критериями премирования.

Печать E-mail

Оценка персонала компании — процесс многоцелевой. С его помощью можно, например, формировать кадровый резерв и улучшать коммуникационные связи. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала сотрудников. Расскажем, как на основе оценки персонала поощрять достойных работников и, следовательно, повышать мотивацию коллектива.

Большинство руководителей четко осознают важность периодической оценки своих сотрудников. Тем не менее распространено предвзятое отношение к этому процессу как к карательной мере. На самом деле оценка персонала должна быть ориентирована не на прошлое, а на будущее с его возможностями для совершенствования сотрудников с учетом прежних ошибок и достижений. А грамотно организованная система поощрений поможет укрепить корпоративный дух организации и эффективно мотивировать сотрудников.

Технология проведения оценки

Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников — подчиненного и его непосредственного руководителя. Ведь никто так не заинтересован в выявлении потенциала сотрудника, определении оптимальных путей и методов управления им, как непосредственный руководитель. К тому же именно руководитель обладает наиболее полным представлением о специфике работы сотрудника, круге его полномочий. Еще лучше, если в планировании и проведении оценки участвует так называемый эксперт. Это может быть менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т. п.).

Оценка сотрудников проходит обычно в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала), а также инструктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.

Как часто необходимо оценивать свой персонал? Рекомендуем проводить это мероприятие раз в год или полгода. Если этого требует специфика работы организации, можно и чаще — раз в месяц или квартал. Можно приурочить оценку и поощрения к праздничным датам (в том числе к корпоративным праздникам). График проведения оценки разрабатывается руководством каждой компании в зависимости от условий труда, организационной культуры и других факторов.

Основные критерии оценки

Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.

Оценка результативности.

Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие SMART-критериям. Их должно быть порядка семи-девяти — оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.

Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком, изучение нового направления маркетинга). Остальные — с результативностью его работы. Результативность работы выражается в определенных показателях объемов продаж, в количестве реализованных проектов, в непревышении установленного лимита ошибок и т. д.

Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.

Оценка компетенций.

При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Оценка компетенций отчасти похожа на интервью, проводимое при приеме на работу. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае — решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».

При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Например, умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту может быть проверена такой ситуационной задачей: представьте, что звонит клиент и высказывает вам претензии за те ошибки, которые допустили не вы, а ваш коллега, тем не менее клиент обращается именно к вам, так как с вами лучше знаком, как вы поступите в такой ситуации? Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно и не отправит клиента к своему нерадивому коллеге, значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.

«Кейс-сделай» — это уже не просто описание задачи и ее гипотетическое решение на словах, а моделирование действий — что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени. Например, переубедить «клиента», который после презентации продукта по каким-то причинам отказывается от его приобретения. Сотрудник должен понять причины отказа и в диалоге с покупателем привести веские аргументы, которые заинтересуют его в продукте и заставят пересмотреть первоначальную точку зрения.

Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить, что они должны быть ориентированы на выявление навыков (продаж, переговоров, составления бюджета, проведения маркетинговых исследований и т. д.), а не теоретических знаний.

Принимаем решения о поощрениях

На основе оценки персонала руководство фирмы принимает решение о награждении (поощрении) лучших сотрудников по итогам работы за отчетный период.

По итогам оценки результативности.

Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения рекомендуется его премировать или преподнести ценный подарок (например, памятный диплом).

Как именно наградить сотрудника, решает руководство компании, исходя из бюджета организации и уровня дохода работника. Необходимо, чтобы награда имела ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта. Например, некоторые компании награждают отличившихся «поездкой мечты»: сотруднику выдается сертификат на туристическую поездку в пределах установленной денежной суммы, а он сам выбирает, куда поехать.

Денежной премией можно поощрить сотрудников, которые качественно реализовали тот или иной проект, выполнили работу в сжатые сроки, проявили творческую инициативу, которая привела к увеличению прибыли компании. Обычно такое решение принимает непосредственный руководитель сотрудников и при необходимости согласовывает с вышестоящим руководством.

По результатам оценки компетенций.

Если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, то в качестве поощрения рекомендуется присвоить ему очередной разряд, повысить заработную плату, перевести на более высокую или подходящую ему должность (то есть направить поощрение на карьерный рост). Для наиболее квалифицированных сотрудников, которые имеют большой опыт работы в компании, можно установить надбавку за выслугу лет.

Если необходимо поощрить сотрудников, зарплата которых уже достигла верхней границы должностного оклада, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, можно выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу.

В заключение отметим, что все рассмотренные способы поощрения сотрудников рекомендуется использовать только при отсутствии нарушений трудовой и финансовой дисциплины со стороны работников. К тому же они не распространяются на сотрудников, работающих в компании по договорам гражданско-правового характера.

А как у вас?

Мы обратились с вопросом к работодателям: как часто вы поощряете сотрудников вашей организации, каким образом?

Елена Кугай, старший инспектор по кадрам, ЗАО «Агро-Череповец» (г. Череповец)

У нас сотрудников поощряют в основном к знаменательным датам, таким как 23 февраля, 8 Марта, и на корпоративные праздники. Мы вручаем премии, грамоты или объявляем благодарность.

Анна Никитина, менеджер по персоналу, ТК «Кондитерский мир» (г. Пермь)

Торговый персонал компании мы оцениваем каждый месяц, офисных сотрудников — каждые два месяца. Работников поощряем в основном в денежной форме в виде повышения зарплаты. Также существуют различные надбавки, например, за ненормированный рабочий день, за профессионализм. Каждый год мы проводим профессиональный конкурс среди сотрудников, по его результатам определяем троих победителей, которые отправляются в путешествия.

Основания для поощрения сотрудника

В этом году призом за первое место стала поездка в Италию, за второе — в Финляндию, за третье — в Санкт-Петербург. Кроме того, мы стараемся мотивировать работников повышением по карьерной лестнице и предлагаем достойным занять более высокие должности.

Елена Космыгина, менеджер по персоналу ООО «АСК» (г. Находка)

Большая часть сотрудников в нашей компании работают на результат. При начислении зарплат в расчет принимается система повышающих и понижающих коэффициентов. А такие виды поощрения, как грамоты, благодарности, ценные подарки, отдельные работники получают, например, к Новому году по ходатайству своего непосредственного руководителя.

Кадровое дело

Учет начисленных работнику премий

Опубликовано в № 12, декабрь 2013 г.

С 2015 года регионы должны перейти на формирование заданий по оказанию госуслуг, и затраты на оплату труда бюджетников, в том числе премии, должны зависеть от выполнения этих заданий. А как отражаются в учете премии работникам бюджетных учреждений? Об этом – в статье.

Премии, начисляемые и выплачиваемые работникам бюджетных учреждений, являются разновидностью стимулирующих выплат. Для федеральных бюджетных учреждений перечень стимулирующих выплат утвержден приказом Минздравсоцразвития России от 29 декабря 2007 г. № 818. Это выплаты:

• за интенсивность и высокие результаты работы;
• за качество выполняемых работ;
• за стаж непрерывной работы, выслугу лет;
• премиальные по итогам работы.

Однако законодательными и нормативными актами органов госвласти и местного управления, отраслевыми и ведомственными нормативными актами в сфере оплаты труда в подведомственных учреждениях могут устанавливаться и иные виды премий. Например, за выполнение особо важных и срочных работ (на практике применяется вместо аккордной системы оплаты труда).

Премии выплачиваются за счет фонда стимулирующих выплат, размер которого в бюджетных учреждениях максимальными и минимальными размерами не ограничивается. В него направляется часть планового фонда оплаты труда (превышающая суммарный размер выплат по должностным окладам и тарифным ставкам и выплат компенсационного характера), а также фактически достигнутая экономия фонда оплаты труда (за счет расчетов за периоды временной нетрудоспособности, отпусков без сохранения заработной платы и наличия вакантных должностей).

При установлении размера и порядка выплаты премий применяются общие правила регулирования выплат стимулирующего характера, которые, в частности, установлены нормами пункта 15 Единых рекомендаций по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2013 год, утвержденных решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 21 декабря 2012 года.

По общему правилу размеры и условия осуществления выплат стимулирующего характера для всех категорий работников учреждений устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников на основе формализованных показателей и критериев эффективности работы, измеряемых качественными и количественными показателями.

Отметим, что Порядок начисления и выплаты премий в учреждении должен быть детально регламентирован, включая определение и оценку показателей премирования.

Поэтому целесообразно разработать отдельный внутренний локальный нормативный акт – Положение о премировании, утверждаемое в качестве приложения к Положению об оплате труда, учетной политике учреждения или в виде самостоятельного документа.

Перечислим элементы, которые следует отразить в Положении о премировании согласно упомянутым Единым рекомендациям.

1. Виды премий. Как уже отмечалось, учреждения могут устанавливать премии по итогам года за качество выполняемых работ и за интенсивность, высокие результаты работы, за стаж непрерывной работы и выслугу лет.

В учреждениях могут устанавливаться премии по итогам отчетных периодов (квартала, месяца), разовые премии по результатам выполнения отдельных работ и мероприятий и т. п.

Заметим также, что действующее законодательство и нормативные акты, регулирующие деятельность учреждений, не запрещают установления только одного вида стимулирующих выплат (премий), при назначении которых учитываются все источники и показатели премирования.

Однако это не относится к обязательным стимулирующим выплатам, назначение которых обусловлено только наличием источника и индивидуальными критериями конкретного работника (выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет и т. п.);

2. Показатели премирования. Все виды премий можно разделить на две группы:

• зависящие от результатов работы учреждения (отдельного подразделения, показателей по соответствующему виду деятельности) и качества работы конкретного работника;
• обусловленные лишь индивидуальными результатами работников.

Показатели премирования формируются с учетом данной группировки. Кроме того, показатели премирования по видам деятельности могут существенно отличаться.

Например, в приносящей доход деятельности в качестве основного показателя могут использоваться полученные доходы, а также по факту выполнения плана по реализации услуг или работ.

При осуществлении капитальных вложений, как правило, основным показателем является показатель своевременности ввода в эксплуатацию законченных строительством, созданных или приобретенных объектов внеоборотных активов (объектов основных средств, нематериальных активов).

При установлении индивидуальных показателей премирования могут, например, учитываться успешное и добросовестное исполнение работником своих обязанностей, применение в работе современных форм и методов организации труда, обеспечение технологического (рабочего, учебного, управленческого и т. д.) процесса.

3. Перечень условий, при которых размер премии может быть уменьшен либо премия может не назначаться. Помимо показателей деятельности учреждения, по мнению автора, должны быть установлены и обстоятельства, при возникновении которых премия конкретным работникам может быть назначена в пониженном размере, а также те условия, при которых премия не выплачивается.

Такими условиями могут быть, например, допущение брака в работе, наличие обоснованных жалоб от потребителей услуг (родителей обучающихся, пациентов, посетителей учреждений культуры и т. д.), дисциплинарные взыскания, связанные с нарушением трудовой дисциплины (опоздание, прогул, нарушение техники безопасности на рабочем месте и т. п.).

4. Порядок расчета премий. Премии могут назначаться в абсолютных величинах или в процентах к соответствующей базе. Одним из принципов разработки показателей и критериев эффективности работы является их адекватность. Другими словами, вознаграждение должно соответствовать трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего учреждения, его опыту и уровню квалификации. Поэтому, в случае когда премия начисляется в процентах, за базу следует принимать показатель, наиболее полно отвечающий принципу адекватности. Им может быть, например, сумма, исчисленная из размера должностного оклада (тарифной ставки) с учетом фактически отработанного времени.

Дополнительно отметим, что на практике могут выплачиваться премии, непосредственно не связанные с трудовыми отношениями. Например – премирование работников и военнослужащих за сбор и сдачу лома и отходов драгоценных металлов и природных алмазов в соответствии с постановлением Правительства РФ от 5 апреля 1993 г.

Мотивация сотрудников: эффективные системы управления персоналом.

№ 288 «О размерах средств на премирование за сбор и сдачу лома и отходов драгоценных металлов и природных алмазов».

Порядок назначения и выплаты таких премий регулируется непосредственно законодательством (и соответствующими нормативными актами). Поэтому включение в Положение о премировании элементов, касающихся выплаты подобных премий, представляется нецелесообразным.

Источниками выплаты премий могут быть средства субсидий на выполнение государственного или муниципального задания, средства, полученные от приносящей доход деятельности (оказания дополнительных платных услуг учреждением), а также средства бюджетных инвестиций (при осуществлении капитальных вложений в нефинансовые активы).

При определенных условиях, по мнению автора, премия может выплачиваться и за счет средств субсидий на иные цели. Но только если условиями ее предоставления такая выплата допускается, а размер сумм позволяет направить часть средств на материальное стимулирование работников.

Поэтому целесообразно формировать фонд стимулирующих выплат (фонд премирования) с разбивкой по источникам финансирования.

Если работники учреждения заняты в нескольких видах деятельности, может возникнуть необходимость распределения сумм начисляемых премий в зависимости от вклада работника в результаты оказания отдельных видов услуг или выполнения отдельных видов работ. Механизм такого распределения также должен быть прописан в Положении о премировании. › |

Все стимулирующие выплаты отражаются по подстатье 211«Заработная плата» КОСГУ. Это установлено Указаниями по применению бюджетной классификации РФ (как действующими, утвержденными приказом Минфина России от 21 декабря 2012 г. № 171н, так и вступающими в силу с 2014 года и утвержденными приказом Минфина России от 1 июля 2013 г. № 65н). › |

При этом код финансового обеспечения и номер счета синтетического или аналитического учета определяются кодами и номерами счетов, по которым отражается начисление основной заработной платы (по должностным окладам и тарифным ставкам).

В бухгалтерском учете начисление премий работникам бюджетных учреждений, занятых в разных видах деятельности, может отражаться следующими проводками:

В.Р. Захарьин, эксперт по бюджетному учету

Просмотров: 11666

Каждый из нас желает, чтобы его заслуги на работе были оценены по достоинству. Строительная область тому не исключение. Тяжёлый труд в холод и жару всегда должен быть хвалебным. Хорошая заработная плата, которая вовремя оплачивается, всегда считается основным мотиватором для дальнейшей деятельности сотрудников. Однако не только она способна поддержать моральный дух рабочего коллектива и принести фирме процветание. О том, как грамотно выбрать способы поощрения сотрудников данной сферы за их труды мы сегодня и поговорим в нашей статье.

Способы поощрения

Итак, если вы являетесь директором строительной фирмы, то наверняка стараетесь контролировать все процессы производства, наблюдать за работой каждого специалиста. Вы уж точно знаете, кто и чем занят, кто любит работать, как говорится «на славу», кому важен карьерный рост, а кто любит устную похвалу. Среди способов поощрения на таком предприятии, учитывая заслуги работников, можно выделить следующие:

• Материальные способы поощрения, которые заключаются в надбавках, премиях и прочих финансовых дотациях. Путёвки в различные санатории и прочие места отдыха также относятся к таким видам.
  

  Статьи и консультации на сайте www.kadrovik-praktik.ru

  Такие методы не всегда могут быть применимы на всех предприятиях, так как зависят от наличия средств в бюджете и если их нет, тогда необходимо прибегнуть к следующим способам;

• Нематериальные поощрения, которые заключаются в различных видах стимуляции рабочего процесса, о них мы и поговорим далее детальнее.

Также приятным знаком внимания персоналу станут значки, которые можно изготовить в самых разных стилях. На них можно изобразить надпись с именем работника и хвалебной «кличкой», например «лучший работник месяца» или что-то в этом роде. Штучные дипломы или грамоты, выданные к дате празднования Дня строителя, также порадуют коллег и создадут праздничную атмосферу в коллективе.

Рекомендуем завести доску почёта, на которой можно будет ежемесячно размещать фотографии лучших работников. Критерий для такой похвалы может быть разным. Можно поделить её на разделы по категориям сотрудников. К примеру, на рабочий персонал и администрацию.

Если, скажем, отдел менеджмента работал над заключением договоров, тогда вознаградите лучшего сотрудника, который подписал больше всего прибыльных договоров и так далее. Фотография с похвалой на доске почёта будет видна всем работникам, и они будут равняться на лучшего специалиста и стремится также достигать лучших результатов.

Книга почета предприятия является замечательным вариантом для поощрения. В неё можно будет заносить информацию с указанием лучших достижений сотрудников. Например, будущему поколению будет интересно узнать о том, кто работал на предприятии во времена его начального развития, какие объекты строил, какие новейшие технологии предлагал внедрить. Новое поколение будет равняться на успехи таких лиц и стремится к новым высотам. Ну а «старожилам» будет приятно знать, что их труд был оценён и вошел в историю.

Таким образом, способов поощрения существует множество и грамотный руководитель предприятия должен внимательно их применять, дабы достичь результативности и сплочённости работы коллектива.

Направления стимулирования	Показатели премирования
Улучшение качества продукции (работ), услуг	Увеличение сдачи продукции с первого предъявления Сокращение количества случаев возврата некачественной продукции, рекламаций Улучшение качества (повышение сортности) продукции Снижение брака, отсутствие претензий со стороны ОТК и потребителей
Освоение прогрессивной технологии и новой техники	Сокращение сроков освоения прогрессивной технологии Повышение коэффициента загрузки нового оборудования Уменьшение затрат на эксплуатацию машин (прежде всего новых)
Снижение материальных затрат	Уменьшение технологических затрат по сравнению с нормативным уровнем Уменьшение отходов на единицу продукции против фактически достигнутого уровня Экономия отдельных видов материальных ресурсов
Повышение производительности труда	Увеличение выработки продукции (оказания услуг) в расчете на одного рабочего Снижение трудоемкости продукции (услуг) Выполнение объемов работ меньшим количеством рабочих

Организацию премирования рабочих, занятых обслуживанием основного производства, нужно осуществлять с использованием показателей, непосредственно характеризующих эффективность их деятельности, а именно:

* обеспечение ритмичной работы оборудования, повышение коэффициента его использования;

* уменьшение количества случаев и длительности неисправностей машин и оборудования;

* увеличение межремонтного периода эксплуатации оборудования, сокращение затрат на его обслуживание и ремонт;

* бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом энергией, топливом и т.п.

В практике хозяйствования чаще всего используется организация премирования специалистов и служащих функциональных подразделений по показателям, отражающим результаты работ:

* определенного подразделения с использованием показателей основных результатов деятельности предприятия в целом в качестве дополнительных;

* предприятия в целом с использованием показателей того или иного подразделения в качестве дополнительных;

* как данного подразделения, так и предприятия в целом.

Показатели и условия премирования работников основных функциональных отделов предприятия
Отдел	Показатели премирования	Условия премирования
Главного конструктора	Выполнение плана подготовки производства и выпуска новых изделий. Выполнение установленного задания по повышению технического уровня изделий	основное: выполнение планового (расчетного) уровня прибыльности предприятия дополнительное: полное выполнение договорных обязательств по поставкам продукции
Главного технолога	Выполнение плана-графика технологической подготовки производства новых изделий. Достижение запланированного уровня производительности труда на предприятии
Главного механика (энергетика)	Выполнение плана-графика планово-предупредительного ремонта оборудования. Отсутствие претензий производственных подразделений к техническому состоянию и качеству ремонта оборудования
Планово-экономический	Качественная разработка и своевременное доведение до исполнителей плановых заданий (технико-экономических показателей). Своевременное оформление договоров на поставку продукции
Производственно-диспетчерский	Достижение установленного коэффициента ритмичности выпуска продукции. Соблюдение норматива незавершенного производства по предприятию
Организации труда и заработной платы	Выполнение плана-графика пересмотра норм трудовых затрат и нормирование новых технологических процессов. Соблюдение нормативного соотношения между ростом заработной платы и производительности труда
Сбыта продукции	Выполнение плана-графика отгрузки готовой продукции. Соблюдение нормативов остатков готовой продукции на складе

Участие в прибыли (доходах), или стимулирование персонала через прибыль, состоит в распределении определенной ее (их) части между работниками предприятия. Такое распределение может быть срочным (ежемесячные выплаты) или отсроченным (на несколько месяцев, лет), а также может принимать форму денежных выплат или размещения среди работников предприятия выпущенных этим предприятием акций.

Системы участия в прибыли предприятия дифференцируются следующим образом:

По результатам общей деятельности предприятия:

1 Система стимулирования конкретных объемов работ, производства изделий, их продажи и т.п.

2. Система участия в прибыли в зависимости от производительности труда.

3. Система премиальных выплат (бонусов).

4. Система оценки заслуг.

5. Система коллективного стимулирования.

На основе отношений собственности:

1. Система предоставления работникам акций своих предприятий.

2. Система совместного владения активами предприятия при посредничестве инвестиционных фондов.

3. Система распространения опционов на приобретение акций.

Системы стимулирования увеличения конкретных объемов продукции, работ, продажи, и т.п. наиболее успешно можно применять в относительно автономных структурах с законченным производственным циклом. Такие структуры в большинстве случаев имеют собственный бюджет, который является пропорциональным, например, объему продажи продукции. Поэтому персонал должен ощущать прямую связь между эффективностью труда и успехом предприятия на рынке, т.е. уровень его прибыльности прежде всего.

Систему распределения прибыли, базирующуюся на росте производительности труда, проектируют таким образом, чтобы уменьшить удельные затраты труда путем поощрения более высокой его результативности без повышения постоянных затрат, связанных с увеличением трудоемкости.

Рассчитывают соотношение плановых совокупных затрат на рабочую силу и объема реализуемой продукции. Это соотношение, являющееся стабильным на предприятиях, например, большинства отраслей обрабатывающей промышленности, принимается за базовый уровень коэффициента.

Виды поощрений работников по Трудовому кодексу РФ

Используя этот базовый коэффициент и учитывая объем продукции, которая реализуется за определенный период, находят допустимые затраты на рабочую силу. Затем эти затраты сравнивают с фактической заработной платой. Если фактические затраты ниже допустимых, выплачивают премию персоналу на уровне 40—75 % от полученной экономии (роста прибыли).

Система оценки заслуг предусматривает оценку усилий и поведения работника по ряду факторов. Для каждого фактора определяется система баллов, а для расчетов оценки на разных уровнях устанавливаются соответствующие нормы. Периодически рассчитывается показатель эффективности деятельности работника. Итоговые результаты характеризуют соответствующий уровень дополнительного (сверх заработной платы по тарифу) вознаграждения.

Система коллективного стимулирования применяется, как правило, тогда, когда поощрение работников путем их участия в прибыли возможно только в коллективном порядке. При этом групповой бонус в большинстве случаев распределяется в такой же пропорции, как и основная заработная плата. Преимущество такого подхода (при определенных его недостатках) состоит в том, что в группе гарантируется относительно справедливое распределение объема работ.

Более устойчивая заинтересованность работников в деятельности предприятий, особенно в обновлении производства и укреплении финансового состояния, обеспечивается через их участие в собственности. Она реализуется в большинстве случаев предоставлением работникам акций «своего» предприятия. Это система не только идентификации интересов работников и предприятия, а и мобилизации личных сбережений граждан для инвестирования в производство.

Виплати працівникам за участь у капіталі стосуються передусім акціонерних підприємств. Вони здійснюються у формі щорічних дивідендів тим працівникам, які є власниками акцій підприємства. Джерело виплат дивідендів — прибуток підприємства як суб’єкта власності.

Процедура визначення дивідендів на акції починається з розподілу прибутку підприємства згідно з певною дивідендною політикою.

Нд = Пд / Кст * 100,

де Нд — рівень дивіденду (норма дохідності на акцію), %; Пд — прибуток, спрямований на виплату дивідендів, грн.; Кст — статутний капітал за мінусом вартості привілейованих акцій, грн.

В грошовому виразі дивіденд на акцію (Д) розраховується за формулою:

Д = Пд / Nа,

де Nа — кількість простих акцій в обороті, шт.

Норма дохідності простої акції установлюється за номінальною ціною акції (Ца.н). Якщо акція куплена за іншою (ринковою) ціною, то її дохідність (Нд.р) для власника становить:

Нд.р = Д / Ца.р,

де Ца.р — ринкова ціна акції, грн.

Іноді дивіденди виплачуються не грошима, а акціями — шляхом додаткового їх випуску. Таку форму розрахунків застосовують компанії, що потребують коштів на інвестування. Підприємство при цьому зберігає гроші, а акціонери додатково одержують акції.

При виплаті дивідендів через додатковий випуск акцій знижується так звана внутрішня (бухгалтерська) ціна акції, що відображає величину власного капіталу на одну акцію (Ца.в):

Ца.в = Кв / Nа,

де Кв власний капітал підприємства, грн.

Відношення власного капіталу до статутного капіталу (індекс внутрішньої ціни акції) відображає зміну потенційної цінності акції.

У світовій практиці досить поширені специфічні методи залучення підприємствами своїх працівників до участі в капіталі та (відповідно) у прибутку з метою створення стійкої їх заінтересованості в ефективній діяльності підприємства — зміна статусу працівників. Вони стають партнерами-співвласниками підприємства, що послаблює соціальне напруження.

Варіанти залучення працівників до участі в капіталі бувають різні. Проте всі вони передбачають певні пільги, а відповідно, і додаткові витрати для підприємства. Досить поширеним є варіант купівлі підприємством своїх акцій на ринку цінних паперів з наступним їх продажем своїм працівникам за пільговими цінами. Він доповнюється пільгами на оподаткування прибутку, що спрямовується на купівлю акцій, та обмеженням терміну продажу акцій працівниками.

Іншим варіантом є виділення компанією частини капіталу (довірчого фонду) для розподілу між працівниками. Паї (акції) цього фонду розподіляються між працівниками пропорційно, як правило, середній зарплаті. На паї нараховуються дивіденди, але вони числяться на рахунках працівників і перебувають в обороті підприємства. Паї (акції) і нагромаджені дивіденди видаються тільки при звільненні працівника з підприємства.

Тема 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ, ПЛАНИРОВАНИЕ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 3407 | Нарушение авторского права страницы