Программа мотивации персонала

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада:

• От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
• От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
• От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

От какой суммы считать бонусы

1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности».
   

   Содержание

   • Как мотивировать продавцов розничного магазина, чтобы они работали лучше
   • Программы мотивации
   • Мотивация продавцов розничных торговых точек
   • Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем, которые вы точно захотите внедрить
   • Программы мотивации
   • Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам
   • Программы мотивации
   • Мотивационные программы для персонала магазинов
     • Интересные публикации:

   Как мотивировать продавцов розничного магазина, чтобы они работали лучше

   Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д. Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

• Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
• Количество отосланных коммерческих предложений
• Количество проведённых встреч
• Количество привлеченных новых клиентов
• Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
• Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
• Отсутствие ошибок при формировании документов
• Полное и своевременное занесение данных в CRM
• Своевременная сдача отчетов
• Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
• Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В: «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома: «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках: «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков: «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир: «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

***

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp«Целевые отклики». Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

• Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
• Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
• Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

 

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

Программы мотивации

Эффективная мотивация продаж возможна в том случае, если компания имеет и реализует мотивационную программу, учитываю­щую особенности компании и ее клиентов. Основные цели, которые преследуются при разработке мотивационных программ, заключают­ся в увеличении объемов продаж в целом и конкретного товара; оптимизации запасов; устранении неравномерности потоков покупа­телей; привлечении и удержании покупателей и т.п.

Увеличение продаж — это основная цель мотивационной програм­мы. Производителю важно увеличить продажи конкретного товара, для этого он разрабатывает акции, способствующие привлечению но­вых покупателей.

Оптимизация запасов предполагает избавление от устаревшего то­вара посредством, например, проведения распродаж.

Неравномерность покупательских потоков — это серьезная пробле­ма, оказывающая влияние на результативность продаж. Для перерас­пределения потока покупателей в течение дня может быть принято решение о предоставлении скидки при покупке товара в определен­ное время.

Привлечение и удержание покупателей. Мероприятия по мотивации продаж могут быть частью рекламной акции компании, что обеспе­чивает приток и, возможно, удержание покупателей, в результате чего повышаются объемы продаж.

Основными положениями успешной программы мотивации продаж должны стать: удовлетворение потребностей привлекательных клиент­ских сегментов; значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам; обеспечение эффективной реализации про­граммы изменений.

Удовлетворение потребностей привлекательных клиентских сегментов, В данной ситуации менеджер по продажам, прежде всего, должен определить: каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих компаний единая стра­тегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает, но попытки провести структурную и операционную реорганизацию служ­бы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех клиентов или использует не те способы. Например, обнаруживается, что из общей базы в 1000 потребителей 45 обеспечивали две тре­ти доходов, тогда следует сконцентрировать усилия на этих наибо­лее приоритетных заказчиках.

Мотивация продавцов розничных торговых точек

Одновременно в работе со «средними» клиентами можно использовать прямой маркетинг (целенаправлен­ная рассылка рекламных материалов, звонки и т.д.), а отношения с «мертвыми» клиентами необходимо прекратить.

Формирование навыков агентов по продажам. Одно из программ­ных мероприятий мотивации продаж — формирование навыков аген­тов по продажам. Умения продавцов особенно важны для компаний, обслуживающих одни и те же сегменты потребителей и предлагаю­щих похожие продукты, в частности в банковском деле, страховании. Практика показывает, что для эффективного формирования навыков требуется тщательно выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры агента по продажам или клиентского ме­неджера. Компании должны развивать своих продавцов на протя­жении всей их деятельности, решая при этом пять основных задач.

Определение необходимых навыков. К таким навыкам можно от­нести знания о продукте и его полезности для покупателя, знание технологии продаж продуктов компании, знание покупательского поведения и т.п.

Инвестиции в привлечение и обучение кадров. Для построения ус­пешной службы продаж компания должна разработать систему кри­териев, по которым будет оцениваться будущий торговый персонал., При отборе будущие сотрудники проходят серию интенсивных ин­тервью. Для тех, кто прошел это испытание, организуется интенсив­ное обучение, в процессе которого изначально обучают технике ве­дения продаж.

Обучение опытных продавцов. Внимание руководства к сотрудникам службы продаж не должно ограничиваться базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кад­ров среди продавцов. Например, страховые компании обычно кон­центрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а следовательно, более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Руководители должны фокусироваться на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.

Оптимизация времени общения с клиентами. Преуспевающие ком­пании должны сократить бумажную работу агентов до минимума, тем более современные информационные технологии позволяют это сделать. В результате торговый агент больше внимания уделяет сво­им клиентам.

Создание системы поощрений, ставящей интересы клиента на первый план. То, как оплачивается работа агента по продажам, является един­ственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень часто система оплаты труда ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей — вознаграждение выплачивается за отъемы продаж. Успешно развивающиеся компании при разработке системы поощрения торгового персонала ориентируются на связь вознагражде­ния и качества обслуживания клиентов (их привлечение и удержание).

Обеспечение эффективной реализации программы изменений. Про­грамма изменений направлена на повышение эффективности деятель­ности службы продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотруд­ников и не приносят быстрых финансовых результатов. Хорошая про­грамма изменений должна опираться на полную поддержку высше­го руководства компании и менеджеров службы продаж; иметь четкий, неизменяемый курс на перемены.

Достижение поддержки программы в компании.Как уже было ска­зано, для того чтобы программа мотивации продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всеце­лую поддержку, но и всячески афишировать ее. Однако даже самый высокий уровень поддержки программы не сможет компенсировать негативное влияние менеджеров по продажам. Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство процессом из­менений и сделать «хозяевами» рекомендаций.

Поддержание неизменности курса.Лучшим способом обеспечить четкую направленность программы изменений является создание ин­формационной базы, демонстрирующей влияние тех или иных из­менений на конечный финансовый результат деятельности компа­нии. Например, первым этапом программы мотивации продаж является сравнение показателей компании с показателями конкурентов и вы­явление отставания. Причины отставания затем анализируются и за­кладываются в основу программы изменений.

Типовой план реализации программы стимулирования продаж включает пять этапов.

1.Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор информации по продажам, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и вы­явление лидеров. В ходе подготовки определяются основные про­блемы организации процесса продаж и проводятся изменения, на­правленные на его оптимизацию.

2. Пилотный проект программы. На этом этапе предлагаемые изменения (сокращение бумажной работы, перераспределение рабо­чего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.) анализиру­ются и апробируются на ограниченном числе торговых точек.

3. Развертывание, В ходе этого этапа «пилотная» программа реа­лизуется во всей системе продаж компании. Агенты по продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых по­казателей продаж.

4. Последующий контроль.Он необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и про­зрачность системы контроля.

5. Закрепление результатов.Проводится на постоянной основе и за­ключается в построении систем поддержки, таких, как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, ин­формационные и административные системы.

Рекомендуемые страницы:

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада:

• От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
• От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
• От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни.
   

   Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем, которые вы точно захотите внедрить

   Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

От какой суммы считать бонусы

1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д. Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

• Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
• Количество отосланных коммерческих предложений
• Количество проведённых встреч
• Количество привлеченных новых клиентов
• Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
• Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
• Отсутствие ошибок при формировании документов
• Полное и своевременное занесение данных в CRM
• Своевременная сдача отчетов
• Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
• Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В: «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома: «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках: «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков: «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир: «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

***

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp«Целевые отклики». Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

• Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
• Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
• Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

 

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

Программы мотивации

Эффективная мотивация продаж возможна в том случае, если компания имеет и реализует мотивационную программу, учитываю­щую особенности компании и ее клиентов. Основные цели, которые преследуются при разработке мотивационных программ, заключают­ся в увеличении объемов продаж в целом и конкретного товара; оптимизации запасов; устранении неравномерности потоков покупа­телей; привлечении и удержании покупателей и т.п.

Увеличение продаж — это основная цель мотивационной програм­мы. Производителю важно увеличить продажи конкретного товара, для этого он разрабатывает акции, способствующие привлечению но­вых покупателей.

Оптимизация запасов предполагает избавление от устаревшего то­вара посредством, например, проведения распродаж.

Неравномерность покупательских потоков — это серьезная пробле­ма, оказывающая влияние на результативность продаж. Для перерас­пределения потока покупателей в течение дня может быть принято решение о предоставлении скидки при покупке товара в определен­ное время.

Привлечение и удержание покупателей. Мероприятия по мотивации продаж могут быть частью рекламной акции компании, что обеспе­чивает приток и, возможно, удержание покупателей, в результате чего повышаются объемы продаж.

Основными положениями успешной программы мотивации продаж должны стать: удовлетворение потребностей привлекательных клиент­ских сегментов; значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам; обеспечение эффективной реализации про­граммы изменений.

Удовлетворение потребностей привлекательных клиентских сегментов, В данной ситуации менеджер по продажам, прежде всего, должен определить: каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих компаний единая стра­тегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает, но попытки провести структурную и операционную реорганизацию служ­бы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех клиентов или использует не те способы. Например, обнаруживается, что из общей базы в 1000 потребителей 45 обеспечивали две тре­ти доходов, тогда следует сконцентрировать усилия на этих наибо­лее приоритетных заказчиках. Одновременно в работе со «средними» клиентами можно использовать прямой маркетинг (целенаправлен­ная рассылка рекламных материалов, звонки и т.д.), а отношения с «мертвыми» клиентами необходимо прекратить.

Формирование навыков агентов по продажам. Одно из программ­ных мероприятий мотивации продаж — формирование навыков аген­тов по продажам. Умения продавцов особенно важны для компаний, обслуживающих одни и те же сегменты потребителей и предлагаю­щих похожие продукты, в частности в банковском деле, страховании. Практика показывает, что для эффективного формирования навыков требуется тщательно выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры агента по продажам или клиентского ме­неджера. Компании должны развивать своих продавцов на протя­жении всей их деятельности, решая при этом пять основных задач.

Определение необходимых навыков. К таким навыкам можно от­нести знания о продукте и его полезности для покупателя, знание технологии продаж продуктов компании, знание покупательского поведения и т.п.

Инвестиции в привлечение и обучение кадров. Для построения ус­пешной службы продаж компания должна разработать систему кри­териев, по которым будет оцениваться будущий торговый персонал., При отборе будущие сотрудники проходят серию интенсивных ин­тервью. Для тех, кто прошел это испытание, организуется интенсив­ное обучение, в процессе которого изначально обучают технике ве­дения продаж.

Обучение опытных продавцов. Внимание руководства к сотрудникам службы продаж не должно ограничиваться базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кад­ров среди продавцов. Например, страховые компании обычно кон­центрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а следовательно, более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Руководители должны фокусироваться на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.

Оптимизация времени общения с клиентами. Преуспевающие ком­пании должны сократить бумажную работу агентов до минимума, тем более современные информационные технологии позволяют это сделать. В результате торговый агент больше внимания уделяет сво­им клиентам.

Создание системы поощрений, ставящей интересы клиента на первый план. То, как оплачивается работа агента по продажам, является един­ственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень часто система оплаты труда ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей — вознаграждение выплачивается за отъемы продаж.

Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам

Успешно развивающиеся компании при разработке системы поощрения торгового персонала ориентируются на связь вознагражде­ния и качества обслуживания клиентов (их привлечение и удержание).

Обеспечение эффективной реализации программы изменений. Про­грамма изменений направлена на повышение эффективности деятель­ности службы продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотруд­ников и не приносят быстрых финансовых результатов. Хорошая про­грамма изменений должна опираться на полную поддержку высше­го руководства компании и менеджеров службы продаж; иметь четкий, неизменяемый курс на перемены.

Достижение поддержки программы в компании.Как уже было ска­зано, для того чтобы программа мотивации продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всеце­лую поддержку, но и всячески афишировать ее. Однако даже самый высокий уровень поддержки программы не сможет компенсировать негативное влияние менеджеров по продажам.

Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство процессом из­менений и сделать «хозяевами» рекомендаций.

Поддержание неизменности курса.Лучшим способом обеспечить четкую направленность программы изменений является создание ин­формационной базы, демонстрирующей влияние тех или иных из­менений на конечный финансовый результат деятельности компа­нии. Например, первым этапом программы мотивации продаж является сравнение показателей компании с показателями конкурентов и вы­явление отставания. Причины отставания затем анализируются и за­кладываются в основу программы изменений.

Типовой план реализации программы стимулирования продаж включает пять этапов.

1.Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор информации по продажам, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и вы­явление лидеров. В ходе подготовки определяются основные про­блемы организации процесса продаж и проводятся изменения, на­правленные на его оптимизацию.

2. Пилотный проект программы. На этом этапе предлагаемые изменения (сокращение бумажной работы, перераспределение рабо­чего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.) анализиру­ются и апробируются на ограниченном числе торговых точек.

3. Развертывание, В ходе этого этапа «пилотная» программа реа­лизуется во всей системе продаж компании. Агенты по продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых по­казателей продаж.

4. Последующий контроль.Он необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и про­зрачность системы контроля.

5. Закрепление результатов.Проводится на постоянной основе и за­ключается в построении систем поддержки, таких, как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, ин­формационные и административные системы.

Рекомендуемые страницы:

Программы мотивации

Эффективная мотивация продаж возможна в том случае, если компания имеет и реализует мотивационную программу, учитываю­щую особенности компании и ее клиентов. Основные цели, которые преследуются при разработке мотивационных программ, заключают­ся в увеличении объемов продаж в целом и конкретного товара; оптимизации запасов; устранении неравномерности потоков покупа­телей; привлечении и удержании покупателей и т.п.

Увеличение продаж — это основная цель мотивационной програм­мы. Производителю важно увеличить продажи конкретного товара, для этого он разрабатывает акции, способствующие привлечению но­вых покупателей.

Оптимизация запасов предполагает избавление от устаревшего то­вара посредством, например, проведения распродаж.

Неравномерность покупательских потоков — это серьезная пробле­ма, оказывающая влияние на результативность продаж. Для перерас­пределения потока покупателей в течение дня может быть принято решение о предоставлении скидки при покупке товара в определен­ное время.

Привлечение и удержание покупателей. Мероприятия по мотивации продаж могут быть частью рекламной акции компании, что обеспе­чивает приток и, возможно, удержание покупателей, в результате чего повышаются объемы продаж.

Основными положениями успешной программы мотивации продаж должны стать: удовлетворение потребностей привлекательных клиент­ских сегментов; значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам; обеспечение эффективной реализации про­граммы изменений.

Удовлетворение потребностей привлекательных клиентских сегментов, В данной ситуации менеджер по продажам, прежде всего, должен определить: каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать.

Мотивационные программы для персонала магазинов

Для многих компаний единая стра­тегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает, но попытки провести структурную и операционную реорганизацию служ­бы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех клиентов или использует не те способы. Например, обнаруживается, что из общей базы в 1000 потребителей 45 обеспечивали две тре­ти доходов, тогда следует сконцентрировать усилия на этих наибо­лее приоритетных заказчиках. Одновременно в работе со «средними» клиентами можно использовать прямой маркетинг (целенаправлен­ная рассылка рекламных материалов, звонки и т.д.), а отношения с «мертвыми» клиентами необходимо прекратить.

Формирование навыков агентов по продажам. Одно из программ­ных мероприятий мотивации продаж — формирование навыков аген­тов по продажам. Умения продавцов особенно важны для компаний, обслуживающих одни и те же сегменты потребителей и предлагаю­щих похожие продукты, в частности в банковском деле, страховании. Практика показывает, что для эффективного формирования навыков требуется тщательно выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры агента по продажам или клиентского ме­неджера. Компании должны развивать своих продавцов на протя­жении всей их деятельности, решая при этом пять основных задач.

Определение необходимых навыков. К таким навыкам можно от­нести знания о продукте и его полезности для покупателя, знание технологии продаж продуктов компании, знание покупательского поведения и т.п.

Инвестиции в привлечение и обучение кадров. Для построения ус­пешной службы продаж компания должна разработать систему кри­териев, по которым будет оцениваться будущий торговый персонал., При отборе будущие сотрудники проходят серию интенсивных ин­тервью. Для тех, кто прошел это испытание, организуется интенсив­ное обучение, в процессе которого изначально обучают технике ве­дения продаж.

Обучение опытных продавцов. Внимание руководства к сотрудникам службы продаж не должно ограничиваться базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кад­ров среди продавцов. Например, страховые компании обычно кон­центрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а следовательно, более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Руководители должны фокусироваться на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.

Оптимизация времени общения с клиентами. Преуспевающие ком­пании должны сократить бумажную работу агентов до минимума, тем более современные информационные технологии позволяют это сделать. В результате торговый агент больше внимания уделяет сво­им клиентам.

Создание системы поощрений, ставящей интересы клиента на первый план. То, как оплачивается работа агента по продажам, является един­ственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень часто система оплаты труда ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей — вознаграждение выплачивается за отъемы продаж. Успешно развивающиеся компании при разработке системы поощрения торгового персонала ориентируются на связь вознагражде­ния и качества обслуживания клиентов (их привлечение и удержание).

Обеспечение эффективной реализации программы изменений. Про­грамма изменений направлена на повышение эффективности деятель­ности службы продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотруд­ников и не приносят быстрых финансовых результатов. Хорошая про­грамма изменений должна опираться на полную поддержку высше­го руководства компании и менеджеров службы продаж; иметь четкий, неизменяемый курс на перемены.

Достижение поддержки программы в компании.Как уже было ска­зано, для того чтобы программа мотивации продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всеце­лую поддержку, но и всячески афишировать ее. Однако даже самый высокий уровень поддержки программы не сможет компенсировать негативное влияние менеджеров по продажам. Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство процессом из­менений и сделать «хозяевами» рекомендаций.

Поддержание неизменности курса.Лучшим способом обеспечить четкую направленность программы изменений является создание ин­формационной базы, демонстрирующей влияние тех или иных из­менений на конечный финансовый результат деятельности компа­нии. Например, первым этапом программы мотивации продаж является сравнение показателей компании с показателями конкурентов и вы­явление отставания. Причины отставания затем анализируются и за­кладываются в основу программы изменений.

Типовой план реализации программы стимулирования продаж включает пять этапов.

1.Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор информации по продажам, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и вы­явление лидеров. В ходе подготовки определяются основные про­блемы организации процесса продаж и проводятся изменения, на­правленные на его оптимизацию.

2. Пилотный проект программы. На этом этапе предлагаемые изменения (сокращение бумажной работы, перераспределение рабо­чего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.) анализиру­ются и апробируются на ограниченном числе торговых точек.

3. Развертывание, В ходе этого этапа «пилотная» программа реа­лизуется во всей системе продаж компании. Агенты по продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых по­казателей продаж.

4. Последующий контроль.Он необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и про­зрачность системы контроля.

5. Закрепление результатов.Проводится на постоянной основе и за­ключается в построении систем поддержки, таких, как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, ин­формационные и административные системы.

Рекомендуемые страницы: