Виды планирования на предприятии

Финансы и кредит / Краткосрочная финансовая политика фирмы / 1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани­рования необходимо создать следующие предпосылки:

1) кадровые, включающие готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це­лей и установление путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива­ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные, т.е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре­ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак­торов согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме­нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи­ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди­тов;

4) информационные, т.е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. Это система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас­товки вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце­нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред­принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-планявляется обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея­тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка­лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ­водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения времен­ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре­мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре­чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели­кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто­ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид­ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер­спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее гене­ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста­новку всех общих экономических и неэкономических задач пред­приятия. При целевом планировании определяются области дея­тельности,  отраслевой   профиль  предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци­альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля­ется стратегический план предприятия, в котором намечены стратегиче­ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения планирование роста и развития предприятия, инно­вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести­ционные проекты— планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты­ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции,  механизм подготов­ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова­ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де­лают упор на распределение ресурсов.

4.5.1.Долгосрочное планирование

Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив­ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек­тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го­да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч­ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ­ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы­ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са­мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред­приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже­ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк­турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж­дого функционального подразделения в форме бюджетов, в которых для реа­лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со­вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со­стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро­сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име­ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе­ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето­дов.

Понятие планирования

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом.

3.Виды планирования

Особенность этого процесса – наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов :

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом:

1. По степени определенности условий планирования: детерминированные и стохастические;

2. По времени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

3. По типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

4. По временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

5. По уровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На практике обычно применяются три системы организации работ по составлению планов:

· Линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);

· Иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);

· Система встречного планирования (круговое планирование).

В практике финансовое планирование как важнейшая функция управления выступает в форме деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. Сам процесс финансового планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора информации. В процессе планирования предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта. При этом, должны учитываться позиции предприятия на рынке, кредитная ситуация и прочие внешние условия. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия являются важнейшими неразрывными и взаимосвязанными процессами, непрерывно протекающими в рамках функционирования хозяйствующего субъекта.

При финансовом планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем (перспективная информация).

В общем виде процесс финансового планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период.

Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие:

· Оптимальность плановых решений в соответствии с избранными критериями;

· Сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;

· Выделение приоритетов, ведущих звеньев;

· Непрерывность, то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;

· Обоснование резервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию сервиса, если она отвечает следующим требованиям :

· Строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

· Точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

· Наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

· Восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методы планирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по ряду критериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть, методы планирования – это методы подготовки плановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования. К основным методам финансового планирования относят следующие:

· Нормативный метод;

· Расчетно-аналитический метод;

· Балансовый метод;

· Метод математического моделирования;

· Метод оптимизации;

· Метод прямого счета;

Стратегическое финансовое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи:

· Распределение экономических ресурсов;

· Адаптация предприятия сферы сервиса к изменяющейся внешней среде;

· Внутренняя координация деятельности предприятия;

· Формирование стратегической организационной культуры.

Текущее финансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельности вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы и отчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позиций номенклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.

Финансы и кредит / Краткосрочная финансовая политика фирмы / 1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани­рования необходимо создать следующие предпосылки:

1) кадровые, включающие готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це­лей и установление путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива­ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные, т.е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре­ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак­торов согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические, т.е.

Разработка финансового плана

разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме­нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи­ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди­тов;

4) информационные, т.е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. Это система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас­товки вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце­нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред­принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-планявляется обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея­тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка­лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ­водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения времен­ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре­мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре­чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели­кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто­ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид­ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер­спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее гене­ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста­новку всех общих экономических и неэкономических задач пред­приятия. При целевом планировании определяются области дея­тельности,  отраслевой   профиль  предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци­альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля­ется стратегический план предприятия, в котором намечены стратегиче­ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения планирование роста и развития предприятия, инно­вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести­ционные проекты— планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты­ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции,  механизм подготов­ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова­ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де­лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив­ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек­тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го­да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч­ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ­ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы­ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са­мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред­приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже­ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк­турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж­дого функционального подразделения в форме бюджетов, в которых для реа­лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со­вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со­стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро­сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име­ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе­ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето­дов.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно орга­низованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидно­стях оперативного планирования. Большая фирма должна забо­титься о подготовке и реализации проектов развития новых това­ров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс пла­нирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на созда­ние наступательных планов, она также подготавливает проект раз­вития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответ­ственные за эту деятельность должны установитьпоследовательность действий но планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планиро­ванием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепки­ми практиками и имея обширный опыт оперативного планирова­ния, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Фор­мулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и вни­мания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются раз­работкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составле­ние оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менед­жеры осознают важность стратегического планирования, приоб­ретают необходимые навыки и обнаруживают, чтоим удобнее сле­довать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному пла­нированию: неотложность оперативных решений начинает доми­нировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет ос­новные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составлениесхем воспроиз­водящих процесс планирования в календарной последовательности.

Стратегическое планирование или управление – что выбрать?

Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, гра­фические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае та­кие схемы помогают организации:

• лучше уяснить процесс планирования в целом;

• классифицировать его и распределить стадии процесса по раз­личным периодам года;

• организовать процесс контроля за выполнением каждого эта­па процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлю­щим документом планирования, потому что:

• во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходя­щих в рамках фирмы, показать все элементы процесса плани­рования;

• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи меж­ду элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в уст­ной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно а течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в первой и второй четвертях финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие орга­низации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 1996—2000 гг. по истече­из 1994 г. Добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний го­ризонт — с 1997 г. По 2001 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внут­ренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования оп­ределенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (напри­мер, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

⇐ Предыдущая1234

Дата добавления: 2014-01-05; Просмотров: 277; Нарушение авторских прав?;

Рекомендуемые страницы:

Читайте также:

Данная статья является переводом материала из базы знаний MBA,
опубликованной на сайте http://www.mbaknol.com, и подготовлена для читателей, желающих познакомиться с основными принципами и этапами эффективного планирования производства.
Для более детального знакомства, пожалуйста, перейдите на сайт www.ortems.ru

Процесс планирования и контроля – один из важнейших на производстве. По сути, он является нервной системой производственной организации. Жизненно важно, чтобы производство велось максимально эффективно при минимальных затратах, а товары нужного качества производились в надлежащее время.

Но планы не выполняются сами собой, автоматически выпуская продукцию. Руководитель производства должен предпринимать определенные шаги, такие как распределение производственных заданий, отслеживание хода работ и контроль соответствия фактической производительности плановыми показателями.

Таким образом, производственный контроль является управленческой функцией, которая включает в себя координацию и интеграцию различных производственных процессов с целью повышения эффективности производства. Она достигается за счет правильного планирования работ, установки точной последовательности операций, корректного расписания, устанавливающего начало и завершение каждой операции, своевременную выдачу нарядов и принятие мер, необходимых для обеспечения бесперебойного функционирования предприятия.

Другими словами, контроль производства включает в себя планирование, маршрутизацию, составление производственного расписания, выдачу заказов на изготовление продукции и контроль исполнения.

Шаги производственного планирования и контроля

       1. Планирование

Первый важный шаг в планировании производства и контроле связан с тщательной подготовкой производственных планов. Производственные планы определяют, что будет производиться и где, какого типа, кем и как. Для детального планирования производственных операций, соответствующая информация может быть получена из нескольких источников на предприятии. Информация о количестве и качестве продуктов, которые будут изготовлены, может быть получена из заказов клиентов и бюджета продаж, а информация о производственных мощностях может быть получена от производственного менеджмента и инженерно-технического отдела. Таким образом, функция планирования формулирует производственные планы и переводит их в требования к персоналу, технике и материалам.

Каков бы ни был плановый период, планирование производства помогает избежать случайностей в производстве, обеспечивая непрерывный поток производственной деятельности, максимального использования производственных мощностей для минимизации эксплуатационных расходов и выполнения сроков поставки; координации различных отделов предприятия для поддержания надлежащего баланса деятельности, и, прежде всего, обеспечивая основу для контроля на предприятии.

       2. Составление производственного плана (маршрутизация)

Следующей важной функцией планирования и управления производством является составление производственного плана, который включает определение маршрута передвижения сырья по различным видам оборудования и операциям на заводе. Маршрутизация включает планирование, где и кем будет проводиться работа, определение пути, по которому должна производиться работа, и необходимая последовательность операций. Чтобы найти этот путь, акцент делается на определении эксплуатационных данных, которые, как правило, включают в себя планирование того, ГДЕ и КЕМ работа должна быть выполнена, а также требуемую последовательность операций. Эти операционные данные содержатся в стандартной карте технологического процесса, которая помогает в оформлении маршрутной диаграммы, показывающей последовательность операций и перечень станков, которые будут использоваться. Если диаграмма указывает на отсутствие определенных машин, в план может быть включен альтернативный маршрут. Возможно, эффективный маршрут может быть недоступен из-за недоступности определенных станков в определенный момент времени.  Другими словами, «маршрутизация устанавливает перечень операций, их последовательность и требуемый класс станков и персонала, необходимого для этих операций".

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что маршрутизация является одним из весьма важных элементов контроля производства, так как многие функции управления производством тесно связаны с производственными процессами и зависят от функции маршрутизации.

Стратегический план маркетинга

Таким образом, очень важно решить различные проблемы, связанные с: соответствующим персоналом; полным использованием производственных мощностей и определением точного времени, необходимого на каждом этапе производства.

       3. Составление расписания

Составление расписания определяет время на каждый этап производства, то есть предварительно определяет "когда должна быть сделана работа". Оно состоит из времени начала и завершения различных операций, которые будут выполнены. Другими словами, функция составления расписания определяет, когда должна быть выполнена каждая операция и вся работа в целом. Оптимальное расписание определяет время, когда каждая операция начинается и заканчивается на указанной машине для исполнения желаемых сроков поставки. Хорошее управление подразумевает указание не только времени, когда должна начаться каждая операция, но и указание прогресса каждой производственной части, объем работы для каждой машины и наличие каждой машины для выполнения новой задачи.

Расписания могут быть двух типов: главный график (основной производственный план) и детальный график. Задачи, описанные в главном графике, используются для плана загрузки всего завода, в то время как детальные графики используются для планирования производственных и сборочных операции, необходимых для каждого продукта.

       4. Выдача заказов (диспетчеризация)

Диспетчеризация является частью производственного контроля, которая переводит запланированные на бумаге работы в реальное производство. Функции диспетчеризации выполняются с учетом всех деталей составленного производственного плана и расписания. Таким образом, диспетчеризация следит за тем, что материал перемещается в нужное место производства, что инструменты находятся в правильном месте, что работа движется по маршрутной карте. Диспетчеризация осуществляет организацию непосредственной работы в соответствии с планом. Таким образом, диспетчеризация подразумевает выдачу нарядов на выполнение работ. Эти заказы на выполнение работ инициируют производство. Наряды содержат следующую информацию:

• Наименование продукции
• Наименование производимых частей, сборочных узлов или финальной сборки
• Номер заказа
• Количество
• Описание и количество необходимых операций, их последовательность
• Подразделения, задействованные в каждом этапе
• Инструменты, необходимые для каждой операции
• Станки и машины, задействованные в каждой операции, и даты начала каждой операции

       5. Контроль исполнения

Контроль исполнения является последним этапом в процессе управления производством.

Эта функция предназначена для отслеживания производственной деятельности. Цель состоит в том, чтобы обеспечить выполнение запланированного. Функция контроля состоит из данных отчетности о производстве и исследовании отклонений от заранее определенных временных графиков. Контроль включает в себя следующие функции:

• Проверка, что все нужные для производства по текущим нарядам материалы, инструменты, комплектующие и аксессуары доступны на всех рабочих местах, в указанных количествах для запуска и проведения технологических операций.
• Проверка хода работы и выполнения операций на различных этапах производства.  Включает в себя сбор информации, относящейся к начальному и финальному времени выполнения задач и даты завершения работы, статус фактической работы относительно запланированных сроков завершения, позиции движения материалов, комплектующих и узлов в производстве и проверка результатов.
• Подготовка записей о ходе работ и контроль их актуальности.
• Отчетность руководителям производства обо всех значимых отклонениях для принятия корректирующих действий.  Также включает отчетность для отдела производственного планирования для корректировки будущих планов.

Таким образом, производственное планирование и контроль, проходя все выше рассмотренные фазы, обеспечивает производство продукции надлежащего качества, количества и обеспечивает отгрузку в заявленные сроки. Необходимо иметь в виду, что планирование производства и контроль — процесс непрерывный, а его функции являются взаимозависимыми.

Трудности с управлением заказами и грамотной загрузкой производственных мощностей заставляют предприятия всерьез задуматься о повышении конкурентоспособности.

Один из наших клиентов, Директор департамента ИТ управляющей организации «АЭМ-технологии» Антон Думин рассказал в интервью изданию CNews, как внедрение системы планирования производства помогло одному из крупнейших машиностроительных предприятий Северо-Запада России – «Петрозаводскмашу» соблюдать сроки выпуска продукции и повысить ее качество.

Различают следующие планы: стратегический, долговременный, бизнес-план, текущий, оперативный, инвестиционный проект.

Стратегический план разрабатывается на 10 – 15 лет. В нем сформулированы задачи, увязанные по времени и ресурсам, а также общая стратегия достижения поставленной цели.

Долговременный план разрабатывается на несколько лет (3 – 5) и направлен на решение отдельных самостоятельных проблем предприятия (модернизация оборудования, совершенствование организации работы транспорта, повышение качества выпускаемых изделий, улучшение условий работы). Такие планы часто разрабатываются как составная часть стратегических.

Бизнес – план разрабатывается, как правило, на один или три года. В нем излагается программа деятельности предприятия, план конкретных мер по достижению конкретных целей предприятия, включающий оценку ожидаемых расходов и доходов.

Оперативные планы посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

Инвестиционные проекты – планы капитальных вложений с использованием внешних и внутренних инвестиций, направлены на создание новых или реконструированных производственных мощностей.

Краткосрочные планы разрабатываются на месяц, квартал, полгода, год и служат ориентиром в текущей деятельности предприятия, поиске путей рационального использования ресурсов, они могу дополняться суточными производственными графиками.

Планы могут быть объединены в три основных типа планов: планы-цели; планы для повторяющихся действий; планы для неповторяющихся действий.

Прогнозирование и планирование деятельности предприятия представляет собой сложный многоступенчатый и интуитивный процесс, в ходе которого должен решаться обширный круг различных социально-экономических и научно-технических проблем. Для их решения необходимо использовать самые разнообразные методы (существует свыше 150 методов). В качестве основных используются следующие методы: экспертных оценок, исторических аналогий и прогнозирования по образцу прогнозной экстраполяции, моделирования, экономического анализа (балансовый, нормативный, программно-целевой), экономико-математические.

Сущность планирования составляет разработку соответствующих показателей, отражающих содержание социально-экономических процессов.

Показатели плана подразделяются на:

-утверждаемые и расчетные;

-количественные и качественные;

-абсолютные и относительные;

— натуральные и стоимостные.

Утверждаемые показатели выступают в виде нормативов, лимитов и объемов финансирования. Стоимостные показатели характеризуют темпы роста, пропорции, структуру общественного производства, валовой внутренний продукт, инвестиции, розничный товарооборот, прибыль, экспорт, импорт и др.

1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

Эффективность использования ресурсов планируется с помощью относительных показателей производительности труда, фондоотдачи, материалоемкости, освоения производственных мощностей, доходности, себестоимости, рентабельности.

На предприятиях в планах разрабатываются следующие показатели: темпы роста товарной продукции; производство продукции в натуральном выражении; объем реализации продукции; основные задания научно-технических программ по разработке, освоению и внедрению новой техники; удельный вес продукции высшей категории качества в общем объеме производства; производительность труда, затраты на 1 тыс. руб. продукции; прибыль; ввод в действие основных фондов.