Что является причиной препятствующей делегированию полномочий, суть делегирования состоит в

Могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

Обе стороны – как руководитель, так и подчиненный – имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

1. «Я это сделаю лучше».

Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

Содержание

12. Функция организации
Сущность делегирования, полномочия и ответственность. Виды и пределы полномочий. Правила и принципы делегирования
Делегирование полномочий, причины, преимущества. Причины сопротивления делегированию полномочий.
Причины, препятствующие делегированию полномочий
Препятствия к эффективному делегированию
- - Примеры употребления слова делегировать в литературе.
Полномочия руководителей
Принципы делегирования полномочий
Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения
- Интересные публикации:

12. Функция организации

Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

4. Отсутствие доверия к подчиненным.

Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

5. Боязнь риска.

Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин:

1.Неуверенность в себе.

2. Боязнь критики, нареканий.

3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

Пути преодоления препятствий —можно выделить пять основных путей преодоления препятствий:

1. обучение;

2.·обеспечение ресурсами;

3.·информирование;

4. стимулирование;

5.·контроль.

Дата добавления: 2014-01-11; Просмотров: 334; Нарушение авторских прав?;

Рекомендуемые страницы:

Сущность делегирования, полномочия и ответственность. Виды и пределы полномочий. Правила и принципы делегирования

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные. Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых 7 плюс/минус 2.
Правила делегирования:
1) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний;
2) Определяются конкретные обязанности;
3) Исполнители наделяются необходимыми правами;

4) Объективная оценка риска.

Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия – объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности.

Вопросы для закрепления:
1. В чем заключается сущность делегирования?
2.

Делегирование полномочий, причины, преимущества. Причины сопротивления делегированию полномочий.

Назовите правила и принципы делегирования.
3. Охарактеризуйте пределы полномочий.
4. Перечислите виды полномочий.

Дата добавления: 2016-02-20; просмотров: 497;

Могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

1. «Я это сделаю лучше».

2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

4. Отсутствие доверия к подчиненным.

5. Боязнь риска.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин:

1.Неуверенность в себе.

2. Боязнь критики, нареканий.

3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

4. Отсутствие стимулов.

Причины, препятствующие делегированию полномочий

Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Пути преодоления препятствий —можно выделить пять основных путей преодоления препятствий:

1. обучение;

2.·обеспечение ресурсами;

3.·информирование;

4. стимулирование;

5.·контроль.

Дата добавления: 2014-01-11; Просмотров: 334; Нарушение авторских прав?;

Рекомендуемые страницы:

Препятствия к эффективному делегированию

Примеры употребления слова делегировать в литературе.

Сюда, в суд, были делегированы все сливки юриспруденции — я разглядела на скамье защиты душку-тенора от адвокатуры, прославившегося своими победами на судейской арене, и бывшего старшину адвокатского сословия, весьма почтенного и опытного юриста по гражданским делам, а сами Буссардели сидели взаперти дома, ожидая решения суда, как некогда на моей памяти сидели они в погребе, ожидая освобождения Парижа, которому грозило превратиться в руины.

В случае неоднократных нарушений настоящих Рекомендаций администратор вышестоящей зоны имеет право отозвать делегированный ранее домен и передать его другой организации или оставить право на его администрирование за собой.

На современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям.

Тенденция к овеществлению политики в полной мере проявилась с превращением власти из наследственной привилегии в делегируемые народом полномочия.

То есть предлагают подвести Дагестан под высокую руку Горбачева, а не делегировать часть полномочий относительно демократичным структурам Новой России.

Вряд ли можно надеяться на то, что диаспора, осознав необходимость стать органичной частью основной массы населения, осознанно делегирует какое-то количество своих членов для полноценного бесконфликтного внедрения в производственные и общественные сферы поселка.

Совет Директоров непосредственно сам заключает контракт с членом Правления, определяя его условия, или делегирует эти права Генеральному директору Общества.

Каждая ложа должна была отдельно обсудить вопрос и делегировать двух братьев, снабженных мандатами.

По общему выбору были делегированы: Подтелков, Кудинов, Кривошлыков, Лагутин, Скачков, Головачев и Минаев.

Напомним, что в уставе говорилось: Президиум ЦКК делегирует в Политбюро трех членов и трех кандидатов, а Оргбюро пять членов и пять кандидатов из состава Президиума для участия на заседаниях этих высших органов с правом совещательного голоса.

Может случиться, однако, что позиция общественных организаций, делегировавших представителя, основанная на материалах предварительного расследования, не найдет своего подтверждения в судебном заседании и будет противоречить выводам, сформировавшимся у общественного обвинителя или защитника в результате оценки доказательств.

Оно приносит понимание того, что если бы этот конкретный человек и не причинил бы вреда вашему бизнесу, то его рынок делегировал бы эту же миссию какому-то другому своему представителю.

Полномочия руководителей

Возможность делегирования части работ

Рис. 7.3 Схема делегирования полномочий по уровням управления

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

Существуют три основных подхода к определению эффективного лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй — объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц.

Принципы делегирования полномочий

Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

· передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

· передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

· каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

· передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

Дата добавления: 2015-08-14; просмотров: 254;

В отличие от своих коллег в функциональных отделах, менеджеры проектов зачастую обладают весьма поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого, они должны уметь делегировать работу, а не исполнять ее самостоятельно. Члены команды могут иметь собственное мнение на этот счет и могут полагать, что план созданный менеджером проекта не является правильным.

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения

Важно вовлечь людей в процесс планирования. Именно члены команды зачастую лучше менеджера представляют, сколько времени займет работа, на которую их назначат и как лучше всего с ней справиться. Кроме того, они могут знать о задачах и проблемах, о которых менеджер проекта и не догадывается.

Знание принципов документооборота

Документирование — это миссия менеджера проекта. Менеджер проекта должен непрерывно работать над тем, чтобы вся проектная документация соответствовала реальному положению дел. Любые изменения и причины, по которым они произошли должны быть отображены в документах. Не нужно запускать проектную документацию до такой степени, что разобраться в каком состоянии находится проект, можно было бы только в присутствии менеджера проекта. Документацию нужно готовить заранее.

Навыки финансового управления

Поскольку менеджеру проекта предстоит распоряжаться денежными средствами, то он должен иметь представление о финансах и принципах бухгалтерии.

Менеджер должен владеть различными технологиями оценки бюджета.

Руководитель проекта — лицо, ответственное за управление проектом. Руководитель проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, руководитель проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Дата добавления: 2015-10-13; просмотров: 257; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных |

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском: