Грейдовая система оплаты труда что это такое

Все большее количество современных организаций стремится обеспечить объективную дифференциацию заработной платы, разработать конкурентоспособную и прозрачную компенсационную политику, наладить тесную взаимосвязь между результатами деятельности работников и их вознаграждением. Этот вопрос справедливой организации оплаты труда является одним из самых важных. Таким практическим инструментом, который дает возможность сделать оценку должностей и рабочих мест и на этой основе обозначить квалификационные группы, может стать грейдовая система оплаты труда.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Еще в советские времена была разработана тарифная сетка, согласно которой формировались квалификационные разряды. Такая практика еще сохранилась на многих предприятиях, хотя часто это не соответствует современным требованиям бизнеса, не учитывает направления деятельности организации и не мотивирует работников. Сегодня система грейдов становится все более популярной в современных компаниях. Оплачивать труд по такой системе предпочитают те организации, которые хотят установить максимально справедливые и отвечающие потребностям компании зарплаты.

Грейдовая система оплаты труда предполагает четкую дифференциацию должностей. С помощью ее фирма определяет, какие факторы и какие должности для нее наиболее актуальны. Устанавливаются важные для предприятия факторы, и обозначается коэффициент их важности.

После чего необходимо определить, насколько присущ тот или иной фактор каждой должности. Грейдовый балл исчисляется для каждой должности путем умножения коэффициента важности на присвоенную степень. По баллам все должности группируются в грейды, в зависимости от которых назначается вилка окладов.

Таким образом, заработная плата формируется согласно потребностям фирмы. Причем есть реальная возможность избежать текучки важных для организации кадров.

Но каждому работнику нужно дать возможность увеличить свою зарплату. Поэтому в системе грейдов предусмотрено наличие квалификации внутри каждого грейда. Повысить категорию или квалификацию можно, пройдя аттестацию. Так у работника есть стимул совершенствоваться, улучшать качество своей работы, потому что он рассчитывает на повышение оклада. Заработная плата в рамках одного грейда повышается до тех пор, пока предприятию это выгодно.

Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Автор рассказывает о грейдовой системе и задачах, которые можно решить путем ее внедрения.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям «сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке.

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

В чем заключаются ваши должностные обязанности?

За что вы несете ответственность?

Где расположено ваше рабочее место?

Какое оборудование вы используете?

Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?

За какие результаты вы отвечаете?

Планируете ли вы определенные виды деятельности?

Заполняете ли вы какие-либо документы?

Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?

Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?

Контролируете ли вы работу других людей?

Как часто вас контролируют?

Каким образом оцениваются результаты вашей работы?

В каких условиях вы работаете?

Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?

Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);

обязанности и ответственность;

взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);

полномочия;

стандарты выполнения обязанностей;

условия труда;

личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «–». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами. Если в результате сравнения среднерыночные значения должностных окладов для отдельных должностей будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой» соответствующего грейда, для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно воспользоваться несколькими способами.

Во-первых, переоценить должность. Если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду.

Во-вторых, пересмотреть межквалификационные соотношения:

изменить соотношение между средним коэффициентом низшего грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда. При этом необходимо помнить, что изменение соотношений может привести к существенному увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам;

усилить прогрессию коэффициентов соответствующих квалификационных групп (грейдов), что вызовет изменение ширины диапазонов («вилки»);

увеличить перекрытие в диапазонах.

В-третьих, расширить интервал («вилку») лишь соответствующего грейда, т. е. поднять максимальный оклад.

В-четвертых, повысить минимальный должностной оклад. Это может привести к увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам.

В-пятых, ввести для отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения установленных межквалификационных соотношений.

Указанные мероприятия необходимы для уменьшения текучести персонала среди определенных профессиональных групп в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.


Предыдущая397398399400401402403404405406407408409410411412Следующая


Дата публикования: 2014-11-04; Прочитано: 819 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.007 с)…

Формирование системы оплаты (грейды)

Система должностных окладов или грейды.

Компании, использующие грейды, выгодным образом повышают конкурентноспособность на рынке труда.

Что такое система грейдов?
Слово «грейд» произошло от англ. grade — «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй.

Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов

В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов — это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

Зачем нужны грейды?
Для формирования единых правил связи между квалификацией (Компетенцией) и должностным окладом сотрудника;
Для повышения эффективности системы материальной мотивации персонала;
Для определения ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия;
Для оптимизации Фонда оплаты труда;
Для создания эффективной системы вознаграждения;
Для формирования стратегии развития персонала, управление затратами на персонал.

Плюсы внедрения системы Грейдов:

  • Прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры;
  • руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях; 
  • четкое описание рабочего места каждого сотрудника и оценка компетенций, на предмет соответствия занимаемых ими должностей;
  • прогнозируемость Фонда оплаты труда;
  • открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника.

В результате:

  • Сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»;
  • сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами (KPI, SMART), надлежащим выполнением обязанностей (STANDART);
  • появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании;
  • у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста;
  • соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах соответствует интересам компании;
  • стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников);
  • размер должностного оклада рассчитывается по гибкой схеме, учитывающей ряд факторов. К примеру:
     

— факторы, связанные с условиями работы;
— факторы, связанные с квалификацией работников;
— факторы, связанные с характером выполнения работ;
— факторы, связанные с положением в иерархии.

 

Система оплаты труда на основе «плавающих» окладов

Система «плавающих» окладов предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда.

Критерии, в соответствии с которыми определяется конкретный размер оклада в текущем месяце, устанавливаются в локальных нормативно-правовых актах предприятия. Критерии определяют зависимость заработка работников от результатов их работы, прибыли, полученной организацией, и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Система «плавающих» окладов предполагает, что каждый раз в конце месяца по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника с учетом установленных критериев формируется новый должностной оклад на следующий месяц.

На основании результатов оценки критериев руководитель организации по итогам работы за определенный период (месяц, квартал. полугодие и т.д.) издает приказ о размере оплаты труда за отчетный период с учетом установленных критериев.

Принцип «плавающих» окладов заключается в том, что фиксированной является минимальная (исходная) величина оклада, а остальная часть заработка становится переменной — «плавающей» в зависимости от результатов деятельности. Таким образом, ежемесячно образуется новый оклад по результатам деятельности предыдущего месяца.

Данная система оплаты труда стимулирует ежемесячное повышение производительности труда и качества продукции. Она эффективна для оплаты труда работников, обслуживающих основное производство: наладчиков, сменных инженеров и т.д.

Так, например, размер оклада специалиста может повышаться (или понижаться) за каждый процент роста (или снижения) выручки от реализации продукции, товаров (работ, услуг), производительности труда в подразделении (на обслуживаемом данным специалистом участке работы) при условии выполнения задания по выпуску продукции, по иным показателям.

Для руководителей и специалистов критерии для установления оклада можно определять в зависимости от фактической прибыли за отчетный период, что также имеет стимулирующее действие.

 

 

Система грейдов строится на расположении (ранжировании) всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам (баллам)в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1. Устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.).

2.

Грейды в оплате труда – ценность данной системы

Определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3. Для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4. Устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволяет более гибко производить мотивацию труда работников.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒


Дата добавления: 2014-12-07; Просмотров: 385; Нарушение авторских прав?;




Читайте также:

«Персонал-Микс», № 5 (12), октябрь 2002 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, директор по персоналу «Пересвет-Инвест», г.

Москва

Татьяна Кузнецова, заместитель директора по персоналу «Пересвет-Инвест», г. Москва

Определение:
Ранжирование (грейдинг) – технология оценки должностей и сотрудников по определенным критериям (уровень руководства, сложность коммуникаций и пр.) с целью мотивирования работников, управления карьерой и компетенциями.

Построение системы развития персонала на основе комплексного подхода, то есть на основе объединения в единое целое процедур оценки должности, построения требований должности, оценки сотрудников (кандидатов), кадрового планирования, карьерного развития и обучения возможно на основе технологии ранжирования. Подобные технологии применяются и на Западе, и в России, главным образом, лишь для создания систем тарификации и материального стимулирования. Такие системы получили общее наименование «методик ранжирования», или «грейдинга».

Разработка технологии ранжирования предполагает реализацию следующих этапов:

  1. разработка универсальных критериев оценки должностей;
  2. создание стандартного инструмента оценки должностей;
  3. формирование требований должности к сотруднику, и на их основе — требований к кандидату на вакантную должность;
  4. разработка системы оценки сотрудников;
  5. формализация процедур:
    • планирования вертикального и горизонтального продвижения сотрудника, порядка формирования кадрового резерва;
    • принципов определения потребности в обучении сотрудника;
    • систем нематериальной и материальной мотивации сотрудника.

В ходе первого этапа проводится формальный и содержательный анализ видов деятельности (номенклатура должностей, содержание труда) и формируются единые критерии оценки всех должностей, ориентированные на корпоративные ценности и политику компании.

В результате проведенных исследований и экспериментов нами были определены три так называемых параметра должности («Уровень руководства», «Характер труда» и «Характер коммуникаций»), которые могут рассматриваться в качестве универсального основания для сравнения должностей, разнородных по наименованию, содержанию деятельности и месту в структуре компании.

Так, параметр должности «Характер труда» отражает возможные комбинации характеристик труда в зависимости от того, известны или неизвестны способы решения задач на этой должности, рутинная эта деятельность или творческая. А в параметре «Характер коммуникаций» заключены комбинации внешних и внутренних взаимосвязей должности с учетом того, предполагают ли они пассивные (прием и выдача информации) или активные (воздействие) коммуникации.

С одной стороны, выделенные параметры должности универсальны и, соответственно, применимы для оценки должностей любой компании. С другой стороны, перечисленные параметры получены эмпирически и ориентированы на определенные корпоративные ценности, поэтому при оценке должностей другой компании могут и должны подвергаться адаптации и, при необходимости, корректировке. Это отличает нашу систему от Hay System, где используются три основных параметра (компетенции), которые, как утверждает автор методики, применимы ко всем видам труда.

На втором этапе разрабатывается инструментарий оценки должностей, служащий для определения Кода и Ранга должности.

Установить степень значимости для данной должности того или иного параметра позволяют измерительные шкалы, при этом каждому уровню (делению шкалы) приписывается числовой эквивалент – показатель параметра должности, использующийся для оценки должностей, и стандартное содержание (содержание параметра должности), позволяющее составлять унифицированные описания должностей.

Например:
Параметр – «Уровень руководства». Показатель параметра – 3. Содержание параметра: «Административное руководство структурной единицей масштаба Отдела или Сменное руководство в пределах Службы».

Шкалы не всегда удобно использовать при измерении должностей: для этого необходимы экспертные знания технологии оценки. В связи с этим был разработан опросник, позволяющий производить оценку должностей силами руководителей подразделений, без привлечения специально обученного персонала. Опрашиваемый выбирает из небольшого списка утверждений характеристики, верные для данной должности, например:

Основной задачей является выполнение поставленных задач в строгом соответствии с инструктивными документами <…>, устанавливающими перечень и последовательность выполнения действий (исполнитель).

Основной задачей является качественное и своевременное решение поставленных задач путем выбора и применения оптимального способа <…> (специалист).

Взаимоотношения (связи по должности) сотрудника не подразумевают необходимости взаимодействия с представителями других структурных подразделений Предприятия.

Большинство внешних контактов сотрудника связано с необходимостью убеждения, преодоления сопротивления контрагента для достижения поставленной цели.

К опроснику прилагается «ключ» (в электронной версии он «зашит» внутрь системы), позволяющий пересчитать «сырые баллы» в показатели параметров должности, и правила присвоения Кода должности. Так, если при измерении должности начальника отдела по «Уровню руководства», «Характеру труда» и «Характеру коммуникаций» получены, соответственно, показатели «3-2-2», то данной должности присваивается Код «322». Ранг должности рассчитывается как сумма показателей параметров, то есть в нашем примере Ранг должности начальника отдела равен 7.

На третьем этапе разрабатываются требования к сотруднику и кандидату на данную должность в зависимости от Кода должности и, соответственно, содержания параметров должности.

Требования параметров должности – это наиболее общие, «рамочные» требования компании к сотруднику, на основе которых формируются конкретные, узкопрофессиональные, «содержательные» требования к сотруднику на данном рабочем месте – Профильные требования. Совокупность Требований параметров должности и Профильных требований должности позволяет без труда формировать как аттестационные требования, так и заявку на подбор кандидата, обладающего необходимыми качествами.

Например, Требования параметра должности «Уровень руководства» при Показателе параметра «3» таковы:

Должен знать:
• Стандартный список корпоративных документов для данной должности
• Корпоративные документы: «Регламент взаимодействия сменного персонала»; «Организация и структура сменной работы»

Должен обладать умениями и навыками:
• Планирование и организация работы (распределение обязанностей, делегирование полномочий, постановка задач, контроль исполнения)
• Управление временем
• Формирование эффективной команды
• Умение устанавливать и «держать» дистанцию
• Умение ставить конкретные задачи и контролировать их выполнение.

Требуемый профиль личности:
• Установка на долгосрочную работу в компании
• Лидерские качества
• Способность делегировать ответственность подчиненным
• Готовность использовать адекватные административные меры воздействия
• Ответственность.

Требования к уровню образования: не ниже среднего специального образования или сертифицированного обучения.

Требования к опыту работы: опыт работы по специальности (в данной сфере деятельности) не менее 5 лет или опыт работы в аналогичной должности не менее 3 лет.

Требования параметра должности к сотрудникам определяются автоматически информационной системой, содержащей данные о Кодах должностей. Профильные же требования необходимо формировать вручную, заполняя поля в соответствующей базе данных.

На четвертом этапе разрабатываются технологии установления соотношения данных сотрудника (квалификации, навыков, знаний и результативности) и требований занимаемой им должности – механизмы оценки персонала.

Этот процесс связан с еще одним понятием – понятием Индивидуального ранга. Если Индивидуальный ранг сотрудника равен Рангу должности, то сотрудник полностью соответствует занимаемой позиции. Если есть отклонения в ту или иную сторону, то в отношении сотрудника «автоматически» определяется:
• направление кадровых перемещений (горизонтальных и вертикальных), планирования и развития карьеры;
• содержание обучения;
• изменение уровня материальной и нематериальной мотивации.

Для установления соответствия Индивидуального ранга Рангу должности используются два средства. Первое – для оценки потенции: Аттестация и Центр оценки, второе – для оценки тенденции: Оценка личной результативности.

Установление зависимости кадрового планирования, карьерного развития, обучения и мотивации от итогов оценки сотрудника составляет содержание пятого этапа.

Каким образом реализуется эта зависимость? Допустим, должности начальников двух одинаковых отделов вакантны. Ранг должности – 7, требования определены и описаны в соответствии с Кодом должности (322). Такие кандидаты найдены и зачислены на должности. Теоретически их Индивидуальные ранги должны также равняться 7.

Система грейдов в оплате труда — что это?

По итогам Аттестации и Оценки личной результативности было определено, что их Индивидуальные ранги ниже – предположим, 6. Да и оценки этих руководителей различны по структуре. Первый работал хорошо, подготовлен хуже (тенденция выше потенции). Второй подготовлен хорошо, работал недостаточно интенсивно (потенция выше тенденции). В этих случаях система предлагает для наших начальников отделов следующие варианты:

Для первого начальника отдела
• обучение по направлениям, вытекающим из содержания параметров должности;
• возможно перемещение по горизонтали, при этом вопрос о перемещении по вертикали не стоит;
• уменьшение изменяемой части зарплаты и льгот.

Для второго начальника отдела
• обучение не требуется;
• в случае повторения ситуации при очередной Аттестации и Оценке личной результативности – понижение в должности, при этом вопрос о перемещении по горизонтали не стоит;
• уменьшение изменяемой части зарплаты и льгот.

Последствия превышения Рангом должности Индивидуального ранга сотрудника на 2-3 единицы могут выглядеть более радикально: увольнение сотрудника за несоответствие должности, понижение в должности, обучение с целью перепрофилирования и пр.

Если Индивидуальный ранг превышает Ранг должности, возможны следующие последствия:
• зачисление в кадровый резерв или повышение сотрудника в должности (при условии соответствия требованиям новой должности);
• построение программы обучения для позиционирования на более высокую должность;
• увеличение изменяемой части зарплаты и льгот.

Для всех вариантов соотношения Индивидуального ранга и Ранга должности жестко расписаны все кадровые последствия: повышение или понижение в должности, перепрофилирование, зачисление в кадровый резерв, изменение базовой ставки, необходимость и содержание обучения, и многое другое.

Таким образом, это делает прозрачной и доступной методику планирования горизонтального и вертикального продвижения, поскольку каждый сотрудник может (и должен!) знать:
• требования занимаемой им должности к уровню знаний и умений, другими словами — аттестационные требования;
• правила изменения его Индивидуального ранга;
• последствия изменения Индивидуального ранга по итогам Аттестации и Оценки личной результативности.

Заложенные в описанной системе возможности позволяют утверждать, что она превосходит подобные системы ранжирования хотя бы уже тем, что объединяет в себе как традиционные для них функции присвоения сотрудникам рангов и тарификация заработных плат, так и новые — управление компетенциями, карьерой, мотивацией сотрудника.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *